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中国式管理

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            中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程,以“安人”为最终目的,因而更具有包容性;以易经为理论基础,合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象;主张从个人的修身做起,然后才有资格来从事管理,而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

          合理搭配,用人到位(1)

           每个领导者在用人的时候,都应该考虑人事调配的问题。所谓的“人事调配”,就是使大家步调一致,同心协力地把工作做好。

           当然,人事调配并不是简单的事。由于每个人都重视自己的意见和观点,相互排斥的现象时时都会发生。人际关系如果无法密切配合,公司的政策就很难贯彻了。这点,在人事调配的时候,应该首先列入考虑的要素中,万一彼此有了摩擦,也才会互相容忍,相互协调。

           拿破仑曾经说过这样一句话:“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性;另一方面还说明这样一个道理:智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。

           由此可以认识到,领导者用人,不光要考虑其才能,更要注意人员的编组和配合。比如,一个部门有三个经理,他们平级而无主从,此时,最好的安排是:一个富有决断力,一个具有协调的本事,另一个擅长行政事务,在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。如果三个人都擅长决断,当意见相左时,势必各行其是,谁也不听谁的;如果三个人都具有行政能力,遇事就难有人出来拍板,而陷于琐碎事物中;如果三个人都只有协调能力,既无人决策,也没人做实际工作,那也就干不成事情。

            让员工团结,是对用人者的一个基本要求。有些领导者安排人事时总要故意树立对立面,其出发点是怕员工组织形成铁板一块,从而失去控制,这种“组阁”办法造成决策机构内耗和员工之间的同床异梦。这种“权术”万万不可用于企业,企业需要班子团结一致,同心同德。团结就是力量。如果一个企业出现“多头马车”而无所适从的情形,就应立即施行“手术”,以减少内耗。当然,人员调配并不是一件容易的事,由于每个人都重视自己的意见和观点,相互排斥和对立的现象时有发生,而解决对立是公司高效率运转的最有效办法,就是在事前进行合理调配,别让有才干的人全部集中在一起。

           在一个人才结构中,各人才因子之间最好有一种相互补充的作用,包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展,很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的,这里既有知识互补,又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构,在科学上常需“通才”领导,使各个人才因子各得其位,各展其能,从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。

           国外的研究认为,一个经理班子中,应有一个直觉型的人作为天才军师,有一个思考型的人设计和监督管理规程,有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感,并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补律得到的标准和结果是整体大于部分之和,从而实现人才群体的最优化,用人时不能不认识到这一点。

           事实也反复证明了人才结构中的这种互补律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。

           唐太宗时,名相房玄龄多谋,杜如晦善断。两人同心计谋,传为美谈。后人因以房谋杜断喻指同心协力,配合默契,同掌朝政,谋划国家大事。元雅琥《上执政四十韵》:“房谋兼杜断,萧律继曹遵”(萧规曹随)。

           合理搭配 用人到位(2)

           房玄龄隋末举进士,任隰城尉。唐兵入关中,归李世民,任秦王府记室。参与玄武门之变,助李世民夺取帝位。贞观元年(627年)为中书令。后任尚书左仆射,监修国史。他长期执政,与杜如晦、魏征等同为唐太宗的重要谋臣。后封梁国公。曾受诏重撰《晋书》。

          杜如晦隋末曾任滏阳尉。唐兵入关中,助李世民筹谋,临机善断,官陕东道大行台司勋郎中。太宗即位后,累官至尚书右仆射,与房玄龄共为辅弼,制定各种典章制度。时人合称“房杜”。

           杜如晦少年时聪明伶俐,悟性极高,精神丰采超乎常人。归唐后,李世民任用他为秦王府兵曹参军;不久改任陕州长史。李世民封王后,开府置属,广揽人才,罗致博学之士十八名,命画家阎立本作肖像,文学家褚亮题像赞,辟文学馆,令十八人轮三番值班。李世民早晚入馆讨论文籍政事,彻夜不倦,时人称为“十八学士登瀛洲”。房杜两人名列前茅,高居榜首。

          且说房玄龄闻知杜如晦外迁,便对李世民劝道:“王府僚属升迁外调的人很多,其他人都不足惜。唯杜如晦聪明过人,洞达事理,是辅佐您治国安邦的不可多得的人才。假如您仅想保住自己的封地,就可以不用他;如果一定要得天下的话,那么非用杜如晦不可。”于是,李世民便留杜如晦为秦王府掾史,封建平县男,补授文学馆学士,并为之作像赞曰:“建平文雅,休有烈光。怀忠履义,身立名扬。”

           唐太宗贞观初年,房玄龄、杜如晦任左右相,珠联璧合,为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小六岁,却先房玄龄十八年去世,可谓英年早逝。有一天,唐太宗在吃味道鲜美的甜瓜时,忽然想起了杜如晦,不禁潸然泪下,吃了一半便停下了,派人将另外的半个甜瓜放到杜如晦灵位上,以示悼念祭奠。后来,唐太宗将黄银官带赐予房玄龄时,又对他说:“杜如晦曾经和你一起齐心协力辅助我,今日赏赐,却只有你一人了!”言罢不禁又黯然泪下。因为当时民间有黄银带能祛除鬼神恶气的说法,所以不便赐给杜家黄银带。太宗便叫人取来金带,派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后,太宗驾临吊丧,亲视大殓,抚棺哭别,自制碑文书石,语侍臣曰:“以铜为镜,可正衣冠;以古为镜,可见兴替;以人为镜,可知得失。征殁,朕亡一镜矣!”不久,下诏在凌烟阁(后人称功臣阁)中绘功臣像,为二十四名开国元勋树碑立传,长孙无忌,赵郡王孝恭以下,杜如晦名列第三,魏征居四,房玄龄第五。

           用人过程中,熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中,各人才因子之间最好有一种相互补充的作用,包括才能互补、知识互补、性格互补等,形成这样的结构特征,有利于提高整个人才结构的效能。

           软硬兼施 双管齐下 1

           中国式管理主张,一个真正具有威信的领导必须和员工保持一定的距离,既不能让员工对你如避瘟神,也不能让员工在你面前举止轻浮,没大没小。身为领导者,在注重感情投资的同时,也要该唱黑脸时唱黑脸,不可心慈手软。在管理过程中讲究软硬兼施,恩威并济,双管齐下,对员工又“打”又“拉”才是管理员工的无上妙诀。

           管理的艺术往往可以粗略地分为“打”的艺术和“拉”的艺术,前者是一种强迫措施,被管理者的行为必须遵照公司的制度规范来执行,是“硬”的管理措施;而所谓“拉”的艺术,则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,这种管理艺术是一种“软”的管理措施,施于无形而成效不可忽视,在企业管理中,实际效果却并不比硬管理差。而且,软管理通过员工的内化作用所驱动的行动,常常比被动服从的硬管理更具有持续性。

           从电视剧《康熙王朝》中康熙帝折服姚启圣之心的事例就可看出软硬兼施、双管齐下的管理手段的高明之处。

           早在顺治二年,姚启圣即官至福建巡抚,但此人自恃才高,能言善辩,屡屡与上司争吵,被一再降职,康熙五年又遭裁撤,被贬至盛京(现沈阳)郊区一马场任九品“司厩”。不过,康熙帝重用的盛京提督周培公对姚启圣很是赏识,他临终前向康熙帝力荐姚启圣。

           康熙帝找人打听姚启圣详情,待查明底细后,他下令关姚启圣入牢:“好吃好喝供着,三个月任何人不得同他说一句话,朕要把这只能言鸟憋个半死。”由沈阳回京途中,康熙帝让姚启圣在冰天雪地里坐在四处漏风的囚车上,待其吃尽苦头,才让其进入龙辇,赏点心吃,又让其读御书。在行营一侧的简易牢房中,黎明时分,姚启圣仍在读书,忽听一声咬牙切齿的诅咒:“朕真想杀了你!”姚启圣抬头一看,康熙帝正隔栏站着,姚启圣慌忙叩首,康熙帝接着说:“你心中仇满,因而几十年来,故作愤世嫉俗之状,嘲骂达官贵人,讥讽皇亲国戚,以大清之矛,击大清之盾,却又屡屡游离法网之外。你并非不能做官,而是蔑视满清官员,故意不守常道,情愿在荒原饲马,不愿入朝为官……朕最恨的就是你这种人,在心里已把你杀一千次了。”

            长达三个月的幽禁,回京途中的一冷一暖,特别是这番“黎明谈话”,让姚启圣着实领教了康熙帝的驭臣之术,也体会了康熙帝的“知人之深”。康熙帝一行进京时,姚启圣已学会了奉承:“皇驾进京,好比雷霆万钧,却又寂静无声,难得啊!”康熙帝笑了:“这马屁嘛,拍得朕很舒服。”第二天,养心殿“经筵日讲”上,姚启圣侃侃而谈,纵论宋明理学和安邦治国之道,而后献上收复台湾的“三必剿与三必抚”之策。虽然大臣们不满姚启圣之“轻狂”,康熙帝却十分赞赏他的“见解深远”,“封姚启圣为福建总督,专务平台政略与战略”,执行“迁界禁海”之大政方针。姚启圣连连叩首,自此忠心耿耿为朝廷效命,后来果然在收复台湾的过程中立下大功。

           康熙帝对姚启圣简直痛恨到了极点,在心里居然将姚启圣“已杀了一千次”,即使对郑经和噶尔丹,康熙帝也没有如此深仇大恨。为什么呢?因为未从内心归顺朝廷的姚启圣,代表的是一种知识者的清醒,是一种对满族皇权的轻蔑和对官场陋习的厌恶。这种“明道救世”、“从道不从君”之气,对于专制统治者来说是很不舒服的,而如姚启圣之巧舌如簧,冷嘲热讽,擅议朝政,在康熙帝看来便是妖言惑众,扰乱臣子之心,有动摇朝纲之害,他怎能不觉得如芒在背?康熙帝的内心想法是,天下士子应尽归朕用,不归朕用之士子,不如没有,或者干脆除之。可偏偏姚启圣的确才华过人,又熟悉福建情况,康熙帝正在筹措平台大计,此人又非用不可,真让康熙帝烦恼不已。为了能让姚启圣身心俱归朝廷,康熙帝很是动了一番脑筋,软硬兼施,冷暖交加,恩威并用,多管齐下,最终将姚启圣整治得服服帖帖,甘愿效犬马之劳。

           软硬兼施 双管齐下 2

            因此,在管理员工的过程中,光有软的或硬的似乎都不妥,最高明的则是软中有硬。中国式管理就十分注重在管理过程中采取软硬兼施,双管齐下,因人因事而采取相应措施的管理手段。领导者用“硬话”发威后,给员工一段时间检讨自己的行为,反思自己的过失,然后领导者可以有计划地逐步做收服人心的工作。

           领导者可以从为员工考虑的角度出发,软硬兼施,进行深入地长谈,用词也不妨恳切些,态度要真诚自然,让他仍感觉到你确实是为他们着想,这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。可见,领导者的“硬话”发威是强硬的一手,镇住了局面,再通过“软话”把意图缓缓地传递下来,浸润到各个员工的心中。

            且让我们看看三千多年前商君盘庚又是如何运用这一手段的。

            商朝从建国到灭亡,历经五百多年。前期屡屡迁都,而因为最后的二百七十多年定都于殷(今河南安阳市),所以商朝又叫做殷朝,有时候也称为殷商或者商殷。商朝定都于殷是从盘庚开始,盘庚是商汤的第九代孙、商朝的第十九个王。盘庚定都于殷,不再迁徙,反映了这时候农业的重要性已经超过了畜牧业,人们有了定居下来的需要。

            盘庚决定迁殷,是经历了一番斗争的。太甲以后,商朝历代的君主和奴隶主贵族们过着腐化的生活。他们寄生在国人和奴隶身上,残酷地剥削平民和奴隶,任何事情都驱使奴隶去做。在奴隶和奴隶主之间,阶级矛盾十分尖锐,奴隶们不堪忍受折磨大批逃亡。在统治者之间,对王位的争夺也十分激烈,有的人说应当父死子继,有的人说应当兄终弟继。叔侄之间、兄弟之间,为争夺王位,常常展开你死我活的斗争,他们为私利把国家搞得混乱不堪。

           商朝被阶级矛盾和奴隶主内部的矛盾削弱,国力日渐减弱,有些小国和少数民族也起来反叛,加上水涝、干旱等自然灾害,内外夹击使得商朝这个奴隶制国家简直到了崩溃的边缘。

           就在这时,阳甲商朝的第十八个王去世了,阳甲的弟弟盘庚做了王。盘庚是个很明智、有雄才大略的君主。他看到这种情况,觉得国家不能再照老样子维持下去了,应当想出一个根除弊病的办法来解决这些问题,挽救商朝的衰亡。他想来想去,认为把都城迁到殷是个很好的办法,因为到那里去有着几条好处:

          第一,殷地的土地比较肥沃,自然环境和现在的都城比起来,无论是对于建设都城还是发展农业生产,都会更加有利;第二,迁都以后,一切都得从头做起,王室、贵族将会受到抑制,阶级矛盾就可以得到缓和;第三,迁都可以避开那些叛乱势力的攻击,都城比较安全,外部的干扰少了,统治就可以稳定很多。

           可是不少人都反对迁都的决定,反对的人主要是奴隶主贵族。他们知道,到了新的地方不能像现在一样照旧享乐。盘庚是个意志十分坚定的人,绝不会因为有人反对就改弦更张。他把奴隶主贵族召集起来,对他们发表了两篇训话。第一篇训话是劝说,告诉大家迁都到殷去的好处。他说:“我要效仿先王关心臣民的样子,关心你们,保佑你们,带着你们去寻求安乐的地方。你们如果怀有二心,先王的在天之灵便要降下灾难,惩罚你们!”第二篇训话是示威,用强硬的口气,告诫人们一定要规规矩矩地服从迁都命令,否则就要受到严厉的制裁。

           盘庚用了软硬兼施的手段,终于完成了迁都的计划,可是斗争并没有结束。老百姓到了一个新地方,好多地方不适应,就闹着要回老家。奴隶主贵族就乘机捣乱,煽动大家要求搬回老家去。盘庚又发表了一篇训话,用强硬的态度,毫不妥协地警告奴隶主贵族不要捣乱,否则必遭严惩。过了几年,局面才安定下来。奴隶们在这里被迫夜以继日地劳动,一个十分繁荣的都市出现在殷的土地上。从此,商朝的都城就永久地固定在殷城,由于盘庚的治理,商朝在这时政治上比较稳定,社会经济和文化因此有了更大的发展。

           盘庚迁都,使得殷商这个奴隶制国家,摆脱了困难的处境,并且得到了进一步的发展。生产力、生产技术、制作工艺也有了相当成就,是我国文明发展史上一个重要的里程碑,使我国成为当时世界上的文明大国。

           盘庚软硬兼施,双管齐下,终于达到了迁都的目的。从中可以看出,有威慑力的领导者通常决断力比较强,办事爽快果断,常常是一字千金,因此常可以使员工折服,员工也会因佩服他而自觉地向他靠拢,全心全意地接受他的领导。

           另外,采用软硬兼施的手段,也要注意把握分寸,防止过犹不及情况的出现。

          适度施压 激发干劲

           国外一位心理学家曾经形象地说过,“压力就像一根小提琴弦,没有压力,就不会产生音乐。但是,如果琴弦绷得太紧,就会断掉。你需要将压力控制在适当的水平使压力的程度能够与你的生活相协调”。当今时代,是一个超强竞争的时代。一时不经意的松懈,可能就致使人被无情地淘汰出局。

           压力无时不在,压力无处不有,如何克服压力,战胜压力,进而利用好压力,就成了很多从业者和管理者都要面对的话题。而压力掌控的适度与否,也正是领导者或平庸或卓越的重大差别所在。平庸的领导者把压力看成是一种负担,而卓越的领导者则把压力看成是一种可以有效运用的企业资源。彻底消除压力既不可能,也没必要。

           曾国藩在造就人才时,就注意给下属增加压力,促其奋进。从某种程度上讲,李鸿章的成才就缘于此。1859年,李鸿章投奔曾国藩,以图发展,师生相见,曾国藩十分高兴,两人畅谈国家大事,多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪慧,文才出众,且胸有大志,非常人可比。曾国藩打算悉心调教,重点培养他成为国家栋梁之才。但经常的褒奖必然使人产生自满心理,尤其李鸿章原本就心高气傲,时间一久,他就有些目中无人,恃才傲物。这使得曾国藩认为有必要煞煞其傲气,帮他改掉生活懒散、没有规律的毛病。

           因此,刚开始他并没给李鸿章分配要职,而只是让他做了一个小小的文书,并给他派下大量琐碎繁重的工作,来为其增加压力,逼其奋进,脚踏实地地为人处世,以完善自己。一次,他把李鸿章叫到身边说:“你来到我这做事,我有话要告诉你,我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意,从此不再抱怨文书之职卑贱,并开始养成有规律的生活习惯。

          曾国藩这样给下属压担子,逼其改掉缺点的做法,使李鸿章逐渐老成起来,心浮气躁的毛病改掉了,成为一个思考谨慎、富有条理的贤才,不断显示出其才华。1860年,太平军攻破清朝的江南江北大营后,江苏被占,急需有人保卫上海。这事事关重大,曾国藩见李鸿章已能独当一面,就把这副担子压在了他的身上,命令他立刻招收五千精兵,奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心,他对军队了如指掌,对将帅的特点也如数家珍,保证了其用兵的有效性。不久,就带兵攻打下苏州府,扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂,并因“兴办洋务”在历史上留名,这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。

          领导者给下属临危授命,发挥下属潜力是压担子的重要方式,但在下属有不良的习性及习惯时给下属施加压力,促其改进,为以后挑重担打下基础也是压担子的重要方面。曾国藩为改造李鸿章的高傲性格,让其从低微的职务做起,并严格要求,最终使李鸿章养成了大胆细心、严谨周密的作风,成为朝廷的栋梁之才。

           “生于忧患,死于安乐”,这条古训道明一条真理:如果人生活在安逸舒适的环境中,没有外界压力,那么他的生命力就必然会缩短。同样,对于员工来说,一旦工作没有压力,生活安稳,他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了下属原有潜力的发挥,使之失去成为最优秀人才的机会,同时,更影响了集体事业的发展。

           所以,身为领导者,就要担起责任,防止下属产生得过且过的心理,采用给下属压担子的方法给其增加压力,以促进其积极进取、不断超越自我,取得更大的成就。

           另外,身为领导者还应该认识到,充满压力的环境能使每个人都得到锻炼,压力还会使一些员工发挥出更大的潜能。不断把员工置于压力环境下,训练他们,鼓励他们,让他们看到积极压力的益处,并让他们学会把恐惧变成积极的压力,这样既能给企业带来更高的效益,也能加速员工的个人成长与职业发展。例如,我们可以对失业威胁反应加以引导,使员工积极接受额外的培训,提高自己的工作能力,或者接受他人的帮助,甚至自愿做好调换工作的准备。

          但领导者也必须注意到人的承受能力是有限的,如果一味简单地向员工施压,不断提高要求、强化监督,员工迟早会不堪重负,变得负重难行。有调查发现,越来越多的员工感到“职业压力很大或极大”。职业压力过大,员工难以承受时,员工的缺勤率、离职率、事故率等都会上升,而工作满意度等却会下降,这些又都会威胁企业长远、稳定而高效的发展。所以,领导者还要认真评估企业内部的压力,能够巧妙地转移员工压力,消除一些不必要的压力源,同时对员工加以适当的引导和培训,改变他们负重的方式。

          不论是个人还是企业界,压力都有内部和外部两个源头。企业内部的压力源由内而来,如工作时限、充满敌意的同事关系或者苛刻的客户等;企业外部的压力源是那些企业无法控制的因素,如家里成员生病、婚姻破裂等等。压力管理重点之一是针对造成问题的压力源本身去处理,即减少或消除不适当的环境因素。企业管理者可以通过营造宽松自由的工作环境巧妙地转移压力。

          同时,压力还是一种主观感受,压力管理离不开员工自己的参与和努力。另外,还有一些外部的压力源是企业无法控制的,这都要求领导者对员工进行引导、教育和培训,调整他们看问题的视角,对压力进行理性的分析,缓解和疏导压力所造成的情绪、行为、生理等方面的症状。还可通过强化训练来改变某些员工个体自身的弱点,改变其不合理的信念、行为模式和生活方式。

          适度的压力会变成动力,高明的领导者总是善于利用压力来激发员工的干劲,这也是中国式管理常用的手段之一。

          推心置腹 动之以情

          人的情感是人对现实环境是否适应自己需要的一种心理反应,情感时常引导人们接受理智尚属模糊的事物,成为理智的先导。在理智与情感一起到来时,就更成为理智行为的推动力。情感不仅调节人的认知方向和人的行为,而且当人与人之间的感情追求相一致时,人际间的依恋也就会越来越强,集体的理解力、凝聚力、向心力即成为不可抗拒的精神力量,因而团队中的每个成员都会有维护集体的责任感和使命感。

          中国人十分重情义、重感情,所以管理时要特别注重感情投资。

          所谓感情投资,就是指不用一切形式上、物质上的手段,而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动,两句动情的话语,几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用,但是它的作用要比物质奖励大。它不但可以使受奖者感激涕零,也会使许多人对你另眼相看。

          情义是人际关系的基础。在中国人的价值观里,如果一个人没有人情味,不讲情义,那根本就没有和他交往的必要。曹操就因为说出了一句“宁可我负天下人,不可使天下人负我”,而在京剧舞台上唱了几百年的白脸。

          一个有情义的人才能折服人,才能被下属拥戴。

          1994年市场上一帆风顺的格兰仕遭遇了一场百年不遇的水灾,偌大的厂区瞬间变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人,格兰仕创始人梁庆德高喊:“如果真的不行了,一定要保住所有的人,一定要让所有的员工都安全!”

          “梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板,“很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投奔来的。”

           无论梁庆德还是现任执行总裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来,职业经理人只是一种纯粹雇佣关系,缺乏感情。格兰仕喜欢把职业经理人称做“在高级管理岗位上有专长的人士”。

           在管理队伍的选人标准上,梁庆德坚持把感情当做一个首要的标准。他认为,一个团队的人对企业有没有感情,完全是两种截然不同的工作态度。

           梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时,大家觉得风险太大,不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时,梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛,有利益大家共享,在管理中情感至上,这就是为什么很多人愿意为他“卖命”的原因。

          所以,一个领导在管理中不但要用权去领导,还要带着心去领导,要在管理中体现出情义。孙子强调“攻城为下,攻心为上”,说的就是一个“带人要带心”的道理。惟有带着心去领导,事业的飞黄腾达方可指日而待。

          现代社会竞争激烈,员工们每天工作繁忙,而若遇上个爱玩弄花招,耍弄权术阴谋的领导,谁还能安心工作?大家势必都要胆战心惊,惟恐会遭领导的算计,本来就有限的精力还要拿出一份来防备领导,这样的组织又如何发展呢?

           对下属要用心领导,让他们感到情义的存在。

           带心领导,以情动人并不难做到,它有一定的方法可循:

           在下属最困难时,领导要出手相助。有时领导对下属1000句鼓励也比不上在下属最困难时的帮助,这时的帮助正是以最小的代价去换取下属最大忠心的绝好时机。下属可能会因为领导的这一臂之力而感怀一生,产生“士为知己者死”的忠心。

           信任下属,多加鼓励。领导对下属要以诚相待,要对其能力和人品表示信任,在下属取得成绩时,要多多予以赞扬和鼓励,使其感到自己的劳动并未白费。领导对下属赤诚相待,下属才能奉献出一片忠心。

           领导要对下属的生活多加关心。在上班的时候,自然要公事公办,但是聪明的主管应学会利用闲暇的时间来达到攻心的目的。周末时与下属打打牌,下属生日时送去一份礼物,下属生病时,领导一次热诚的探望,都会使下属心中涌出无限的感激,以后自然会“涌泉相报”!

           “人非草木,孰能无情”,企业管理中客体是有感情的人及其思想。情是管理工作的心理基础和内在要求,同时也是思想与思想撞击的“警戒线”,能否突破这一“警戒线”和“前沿地带”,是深入了解、解决管理工作难点的起点、关键点和突破口。

          在市场经济条件下,金钱给人们带来实惠,带来物欲上的满足,也给人们带来心灵上的冷漠感、虚伪感,客观上造成一种唯利是图的心理趋向。人们的内心深处在需要钱的同时,更渴望得到真诚、友善、关怀、理解、信任、温暖和发展,渴望真情的润泽。人的感情,同时更是一种无形、奇异、敏感、具有巨大潜力和激发性效应的隐形市场。

           以真诚友善而炽热的情怀平易近人,才能缩短企业管理工作中领导、下属之间的心理距离,使下属感受到被尊重、被理解、被信任和被关怀,进而摆脱金钱的诱惑,激发他们对工作、事业的激情、热情和使其产生积极向上的行为。

          市场经济条件下,加大感情投入,是一种切实有效又深刻持久的激励手段和方法。同时,领导者也应该认识到加大感情投资的同时,也要兼顾利益奖励。

          一诺千金 言出必行(1)

          中国人十分注重信义。在中国古代人们很少签合同,订契约,相互间的合作凭的就是一句诺言,所以中国人极力用道德上的强化来使这类模糊的诺言确定下来。“君子一言,驷马难追”,这是从正面鼓励人们要谨守信义,不能违背诺言。你不违诺就是一个君子,就是人上之人,就能受到人们的敬重,便会从中受益。“人而无信,不知其可”,这是从反面警告人们不能不讲信义,不能违背诺言,如果你出尔反尔,就会遭到人们的鄙夷,会被排斥到主流社会之外。

          由于这些根深蒂固的影响,中国历史上有成就的领导者向来都极讲究信用,言出必行。

          三国时,蜀汉建兴九年,诸葛亮命人制造木牛流马运输军粮,再次出兵祁山,第四次攻魏。魏明帝曹睿亲自到长安指挥战斗,命令司马懿统帅诸将领,带领大军直奔祁山。面对兵多将广、来势汹汹的魏军,诸葛亮不敢轻敌,于是命令士兵占据险要地势,严阵以待。

    魏蜀两军,旌旗在望,鼓角相闻,战斗随时可能打响。在这紧要关头,蜀军中有八万人服役期满,已有新兵接替,老兵们都整装待发,盼望着能早点返回故乡。魏军有三十余万人马,兵力众多,连营数里。如果蜀军放走这八万老兵,那么他们的势力就会更加单薄,取胜的希望就更加渺茫了,众将领都为此感到十分忧虑。这些整装待发的老兵也深感担心,生怕盼望已久的回乡愿望不能立即实现,担心要到这场战争结束才能回去。

          不少的蜀军将领向诸葛亮进言,希望留下这八万老兵,延期一个月,等打完这场战争再走。诸葛亮断然拒绝道:“统帅三军必须以绝对守信为本,我岂能以一时之需,而失信于军心?”停了一停,又说:“何况常年征战在外的士兵早已归心似箭,家中的父母妻儿也终日倚门而望,盼望着他们早日回家团聚。”遂下令各部,催促老兵返乡。此令一下,所有准备还乡的老兵在意外之余也欣喜异常,感激得涕泪交流,反而都主动要求留下参加战斗。那些在队的士兵也受到极大的鼓舞,士气高昂,摩拳擦掌,准备痛歼魏军。

          诸葛亮在紧要关头不改原令,收拢了军心,使还乡的命令变成了战斗的动员令。他运筹帷幄,巧设奇计,在木门设下伏兵。魏军先锋张颌,是一员勇将,被诱入木门埋伏圈中,弓弩齐发,死于乱箭之下。蜀军人人奋勇,个个争先,魏军大败,司马懿被迫引军撤退。犒劳三军之时,诸葛亮尤其褒奖了那些放弃回乡、主动参战的士兵,蜀营中一片欢腾。

          诸葛亮取信于士兵,宁使自己一时为难,也要对士兵、百姓讲诚信,让役满士兵还乡。因为他深知,一次欺诈行为也许会解决暂时的危机,但是这背后所隐伏的灾患却比危机本身更危险。

          当然,现代的管理者也是深谙其中的道理的,因此在诚信与欺诈之间都会倾向于前者。

          记得不久前看到过一则消息:大连富士电线公司,是一家电子线圈、漆包线的加工制造企业。一次,与一家马来西亚的客户签订了送货合同,但因为种种原因,公司拖延了货物发送时间,眼看就要延误交货期了,为了信守合同,公司决定采用空运送货,结果,客户按期接到了供货,而公司却赔上了一大笔钱。不过,公司由此赢得了良好的信誉,业务量迅速上升,并获得了辽宁省“双优”外商投资企业的殊荣。

          一诺千金 言出必行(2)

          无独有偶,在诸暨,提起海亮集团的冯亚丽,在人们心中就会涌起浓浓的暖意和敬意。作为董事长的冯亚丽多年来始终保持着低调朴素的个性,但正是她凭借女性特有的细腻和韧性,坚持诚信立业、诚信待人、诚信做事,走过商海的光辉岁月,赢得了广泛的尊重。

          在国际金融危机向实体经济蔓延、众多民企艰难爬坡之际,海亮集团在行业内业绩却一枝独秀。在冯亚丽看来,“海亮”的底气不仅来自于企业良好的经济运行状况,更源自十几年如一日的诚信经营。

          受金融危机影响,坚挺的电解铜价一下降低了40%以上。不少与外商签订DP(货物到港后,依银行凭证提货的一种购销方式)购销合同的铜加工企业,在货物到港后,选择了“放弃提单”,致使供方货物压港严重。这时,陆续有智利、巴西的供货商找到冯亚丽,希望能帮他们解燃眉之急,降低损失。冯亚丽即刻召开董事会,经过商讨,决定“不乘人之危,按市场价格接货”。此举使得“海亮”的信誉和品牌在业界得到了提升。

           2007年,海亮集团在建设华东汽配水暖城过程中,山下湖镇某建材供应商赵老板,由于经营原因,将砖厂转包给了别人。后来,水暖城在盘点过程中,发现赵老板有一笔到期应收账款,此时赵老板已经返回山西老家,手机换了号,电话断了线。冯亚丽获悉情况后,派人到工商部门查寻赵老板注册登记时的身份证地址,然后与山西当地户籍部门联系,辗转找到了赵老板,13万元账款“完璧归赵”。赵老板感激地说,现在许多债务人都是能拖就拖,没想到“海亮”会主动把钱打过来。

           早在2002年,海亮集团就在集团门口立起了诚信牌,公开向社会承诺“失信赔偿”。8年来,公司在应付款项上从未接到过一起索赔和投诉。冯亚丽因此成为全国首个推出“失信赔偿”的民营企业家。

          中国人有着“守信”的深厚传统,把讲究信义当做人生的基本行为规范之一。所以,领导必须像保护自己的眼睛一样保护自己的信誉,切忌不可乱开空头支票。

          常有些人喜欢顺口答应别人的事情,而事实上都无法做到。有些刚上任的领导,总想新官上任三把火,由于过分相信自己的实力,很轻易地就会答应那些下属:“……我可以帮你这样做。”最后却往往做不到,这样就很容易在下属心中留下一个“不守信”的印象。

          一般说来,当领导听到下属的请求时,不要认为事情容易实现,就一口应承,而应当详细地考虑各种情况。这样,即使后来由于情况变化或本身判断错误,以致发生执行上的困难时,也不至于失信于部属。这样也就保持了自己的信誉,让下属觉得自己可以信赖。

          企业的领导人如能以信为本,对自己说过的话负责,就会很快赢得员工的爱戴和支持,从而形成一股强大的凝聚力;反之,如果领导首先不讲信用,说过的话不算数,那企业的凝聚力就会日渐涣散,企业绩效就无法搞好。在讲信用方面,企业领导人应该带头起表率作用,千万不能“说了不算”。

          现代的企业领导者一定要记住:诺言是必须信守的,不管诺言是在何种情况下许下的都一定要信守。即使是在迫不得已的情况下许下的诺言,也不能只当作权宜之计,因为别人只会看重你是否对自己说过的话持有负责的态度这一点。只有以信待人,与下属坦诚相见,任之以专,信之以坚,不为谗言所惑,才能抓住下属的心,力求在现代激烈的竞争中游刃有余,成就一番事业。

编辑:张昱东    审核:张昱东    发布:秦玉凤    2014-06-25 08:34:07    

【文章来源】《公共管理研究》2013.03
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◇ 应完善自然人国际税收管理体系 臧传杰 国家税务总局大连市税务局 [2018-11-26 15:45:11]
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